только у них  в течение  определенного срока, но  в России такие приемы пока
мало кто использует. Одним  словом, производство по контракту на сегодняшних
российских  "второэтапных"  рынках  -  это возможность  роста  для  компаний
"второэтапников" и  дорога в индустриальные  вассалы заводам третьего этапа.
Хотя на первое время заводы будут рады деньгам сегодня.

     Второй  сценарий развития  для третьеэтапных российских  заводов- самим
дополнить свои кадры современно мыслящими маркетологами.
     А  могут   ли  заводы-производители   вдруг   ввести   у  себя  сильные
маркетинговые структуры?  Могут, но  это крайне  болезненно  с  человеческой
точки зрения.  Ведь введение такой структуры  внутри "третьеэтапного" завода
неизбежно  ставит  вопрос о перераспределении  ролей. "Что же, теперь  у нас
появится  новое  начальство, которое  не знает, сколько  граней у  гайки, но
будет  мне  указывать  что  производить?" -  спрашивает  руководитель такого
предприятия.  Преодолеть  внутреннее  сопротивление  коллег  вновь созданной
структуре будет  очень трудно.  И  не  надо  думать,  что  перераспределение
портфелей  может  отпугнуть  от  выгодного  шага  только  русскую  компанию.
Подавляющее  большинство  несостоявшихся  объединений  американских компаний
(merges) не произошло именно по причине  личных  отношений  тех  директоров,
которым предстояло в этом случае стать замами.

     Как ослабить конфликт?  Так, как  это делают на  Западе, т.е. приглашая
консультационную    компанию   по    стратегическому    бизнес-планированию.
По-настоящему хорошие компании в  этой области можно пересчитать по пальцам,
а  шарлатанов  здесь больше, чем  где-либо  еще. Сервис дорогой, кроме того,
обычно,  если консультанты  действительно верят в  то,  что предлагают,  они
обязательно  оставляют за  собой право  на  долю  с  прибыли.  Но  пригласив
грамотных и  опытных  экспертов как  сторонних  контракторов,  вы реально не
создаете  напряжения внутри коллектива.  Статус-кво внутренних руководителей
остается  прежним,  а консультанты  становятся  чем-то  вроде  "очень  умных
таксистов". Они на директорское кресло  не  метят, они  пришли, сделают свое
дело и уйдут.

     Тенденция   во   времени   такова,   что  все  меньшую  роль  в   жизни
"третьеэтапных" компаний стран Восточной Европы будет играть их национальная
принадлежность и все большую то, что они "третьеэтапные".

Скорее круг, чем цепочка.
     В  данной  главе  мы  демонстрировали,  как страна  с  ее  этническими,
культурными  и  историческими  особенностями  становится  во  главе  цепочки
продукт-компания-рынок.  И  действительно,   глупо  планировать  бизнес   по
производству  и  продаже масла, игнорируя тот факт,  что ты идешь  на  рынок
Японии,  где  масло традиционно  не едят, или затевать журнал  для привольно
развлекающихся  женщин, не  обращая внимания  на  то, что журнал  издается в
фундаменталистской мусульманской стране. Но дело даже  не  в изучении спроса
на местных рынках. В  конце концов, в разных штатах той же Америки одни и те
же продукты пользуются разным спросом.

     Культура,  законы  и  история разных стран  обуславливают разные уровни
рынков и разные темпы  прогресса данных рынков и компаний на них. Это в свою