проекту, представители всех специальностей, привлеченные к работе, находятся
под его менеджментом.
     Это приводит к тому, что руководитель  профессионального  подразделения
следит   за  двумя  вещами.  Во-первых,  за  профессионализмом  каждого.   А
во-вторых, за расписанием: в какое время и насколько сотрудник находится под
контролем того или иного  менеджера проекта. Все же, что касается конкретной
деятельности    данного    сотрудника    внутри     проекта,    руководитель
профессионального подразделения знать не должен.
     При такой системе управления у каждого  исполнителя оказывается столько
менеджеров,   в  сколько   проектов   он  вовлечен,   плюс   один   менеджер
профессионального  подразделения. И именно этот  последний  отвечает  за то,
чтобы не  начались  конфликты  в расписании и  в  каждый момент времени было
четко понятно, с каким менеджером проекта работает сотрудник так, что другие
менеджеры сейчас его беспокоить не могут.
     Организуя  компанию  таким  образом, оказывается  возможным максимально
гибко и эффективно загружать людей. В начале проекта определяется, сколько и
каких специалистов  должно быть  привлечено  и  в  какой последовательности.
Тогда руководитель инженерного отдела может сказать, что  если начать проект
в феврале, то нужно брать еще  одного  инженера, так как к апрелю, когда для
проекта  понадобится инженер, все инженеры  будут заняты. Зато,  если начать
его в марте, то инженер понадобится в июне, а инженер Джонсон как  раз в это
время  освободится с другого проекта  и должен будет  вернуться туда лишь  в
октябре. Окно в его  расписании в первом проекте позволит справиться  за это
время со вторым.
     Интересно,   что   на   матриксную  структуру   переходят   не   только
производстенные  компании,  но   и   большие   сервисные  фирмы.   Например,
трансконтинентальные  PR-агенства,  обслуживающие   фирмы,   продающие  свои
изделия в разных регионах. Тот, кто  приносит контракт с компанией-клиентом,
обычно  работает  в  офисе,  расположенном там  же,  где и  центральный офис
клиента. Подписавший клиента  становится  менеджером проекта по обслуживанию
данного клиента.
     С другой  стороны, офисы PR-агенства,  расположенные в других регионах,
являются  аналогом  профессиональных  подразделений,  чье   профессиональное
знание  в  том,  как продвигать компании  именно  в  их  регионе. И менеджер
проекта (account  menedger)  привлекает сотрудников  из разных  региональных
филиалов  агенства  так же, как  менеджер  проекта  по производству  стульев
привлекал бы дизайнеров, инженеров, технологов и специалистов по рекламе.
     Мы ожидаем, что  матриксная система  организации будет  становиться все
популярнее для компаний позднего второго и третьего уровней.


Эволюция рынков
     Изучению рынков было посвящено много  исследований.  Большинство из них
анализировало рынки отдельных индустрий  и может служить  скорее  справочным
материалом,   нежели  систематической  классификацией   эволюционных  этапов
развития   рынка.  Некоторые   работы,  посвященные  общим  закономерностям,
представляют интерес, отражая те или иные характерные черты рынков в  целом.
Однако единая и  удобная для практического применения классификация  рынков,
которая бы отражала этапы эволюции рынков, отсутствовала.