контроля,  маркетинг,  реклама и  т.д.),  или подразделения  сформированы по
тому, кто  каким проектом занимается. В этом случае  в каждом  подразделении
окажутся  представители всех  специальностей.  В обоих  этих случаях  каждый
сотрудник подчинен руководителю своего подразделения, и тот отвечает за  все
вопросы, связанные с работой данного сотрудника.
     Но и  тот, и  другой способ  организации несут  в  себе  принципиальные
внутренние ограничения. Рассмотрим это на  шуточном примере. Предположим, мы
решили производить табуретки.  Нанимаем  дизайнера, разрабатывающего модель,
инженера-прочниста, отвечающего, чтобы  табуретка не сломалась, технолога по
деревообработке,  цех  по  производству,   маркетологов  и  специалистов  по
рекламе.  Все  вместе  они произвели табуретки, которые  стали  пользоваться
успехом  на  рынке.  И  мы решили начать  производить  еще  и  стулья.  Кого
необходимо нанять? Всех тех же, но уже для стульев. А потом еще и тумбочки.
     И  каждый  раз,  объединяя  людей  в  коллективы  по  принадлежности  к
проектам, мы  создаем  избыточность. Ведь при  том,  что для  каждого товара
необходим весь спектр специалистов, специалисты эти не работают одновремено,
и  каждый из  них  часть  времени  простаивает.  Например, пока  еще  только
работает разработчик,  технологу еще нечего производить, а рекламному отделу
еще нечего рекламировать.  Далее, разработчик  будет  "простаивать" пока  не
наступит   время  обновлять  модель.  Да   и  постоянное  оттачивание  своих
профессиональных качеств для каждого из специалистов затруднено, потому  что
окружен он не  коллегами, а  представителями других  специальностей. Зато уж
менеджменту не представляет труда держать каждого сотрудника сфокусированным
на проекте.
     А как можно избежать простоя  сотрудников? Один способ -  это  поручить
кому-то  одному вести  весь  проект  от  "а"  до  "я". Правда, при  этом  мы
скатываемся  на  тот уровень эффективности, который был  у  человечества  до
того, как  оно придумало разделение труда.  Тем не менее, предложение это не
столь  очевидно  будет  отвергнуто,  если  речь  идет  о  биотехнологических
компаниях.  Во  многих  из них  до  сих  пор принято, чтобы  один и  тот  же
исследователь и те же его лаборанты вели проект  и  на всех  его стадиях.  В
результате, если  кто-то прекрасно  работает  с ДНК, но хуже  с белками,  он
будет делать  и  то,  и другое,  при том, что  его коллега  имеет  навыки  и
приоритеты как раз  в обратном порядке. Зато интересно:  каждый сам проходит
через завязку,  кульминацию и развязку проекта. Жаль,  правда, что развязкой
слишком уж часто не приходится гордиться.
     Другой  попыткой  избежать  простоев  является  объединение  дизайнеров
вместе в один отдел, инженеров - в другой, технологов -  в третий. При  этом
руководителю  отдела становится легко поддерживать профессиональный  уровень
каждого  сотрудника. Однако  может  ли  он контролировать  прогресс  каждого
дизайнера, учитывая,  что  один занимается  табуретками, другой  - стульями,
третий - тумбочками? А если надо еще и помочь дизайнеру  найти  общий язык с
инженером  и  технологом...  Получается, что при  росте  компании и  большом
количестве    проектов    менеджмент    коллективов,    организованных    по
профессиональной принадлежности, становится неэффективным.
     Матриксная  система  предлагает  выход  из  создавшейся  ситуации.  При
матриксной   системе  управления   каждый  сотрудник  живет  сразу  в   двух
измерениях. С одной стороны сотрудники объединены в подразделения, в которые
входят представители  каждой конкретной профессии.  С другой стороны  каждый
проект имеет своего руководителя,  и в том, что касается  работы по  данному