тысяч.
     В результате  таких стратегических изменений в компании суммарная  цена
компании (обоих ее подразделений вместе) поднялась за следующие 18 месяцев с
3 до 25 миллиардов долларов.

     А.Ш. Но все же, судя по  тому, что вы создали Newcogen, вы верите,  что
наибольшие возможности  для  вас  кроются  в  зарождающихся  компаниях. Ведь
Newcogen берет научные идеи  и  их одержимых изобретателей и делает из этого
биотехнологические компании.
     Н.А. Для меня дело было даже не в возможностях. Подавляющее большинство
вновь создающихся компаний проваливаются. Книги и статьи, рассказывающие  об
успехах, лишь маскируют общую картину подавляющего процента неудач. Я прошел
по  пути  обучения.  Несколько  раз  я  создавал успешные компании,  которые
становились большими. Теперь у меня есть некоторый опыт.
     Процесс создания  новой компании сегодня  очень случаен, неорганизован,
слишком  многое  изобретается  заново  "по  месту".  Слишком  мало  обучения
вовлечено  в  процесс  создания  компаний и  недостаточно знания  передается
дальше. Это напоминает то,  как в старину учили врачей. В былые века не было
систематического  обучения  медицине.  Человек  просто  ходил  за   врачами,
смотрел,  что те делают и после каких их действий  больные не умирают. Потом
он пытался повторить это сам. Я уверен, что со временем ситуация изменится и
в предпринимательстве и оно станет настоящей профессией.
     Я  долго и  серьезно  об  этом думал. Мне  интересно  систематизировать
процесс создания новых компаний. Как  создавать  дизайн компаний, в  которые
будут инвестировать?  Люди делают  дизайн различных  продуктов:  дизайн  для
лучших  продаж,  для  более  высокого качества и т.д.  Дизайн  компаний  для
инвестирования  требует  комбинации разных  вещей: коллектива, возможностей,
защиты  и многого  другого. В Newcogen мы  хотим  создать культуру,  которая
коррелирует с успехом.
     Сегодня  новаторство в предпринимательстве требуется в большей степени,
чем предпринимательство в новаторстве.
Приложение.
Прогноз перехода на спиртовые двигатели.

     Наверное,  неправильно было бы  завершить данную  книгу, оставив в  ней
лишь  описание уже свершившихся примеров, правильность  которых уже доказана
временем. В данном разделе  мы приведем  пример,  как КЭА помогает думать  о
том, чему  еще лишь  предстоит  произойти. И если  данной книге суждено быть
прочитанной лет, предположим, через  30, то будущий читатель сможет  оценить
качество нашего прогноза.
     Рассмотрим такой повседневый для нас  рынок, как бензин. На Западе  это
безусловный  пример  третьеэтапного  рынка.  Автомобильный  рынок   -  рынок
третьеэтапный. А ведь как процент бензиновых автомобилей,  так и потребление
машинами бензина существенно не меняется вот уже десятилетия. Разумеется, на
данном рынке доминируют лишь третьеэтапные компании. Многие из которых стали
франчайзами бензозаправок. И, как и любой третьеэтапный рынок, рынок бензина
всячески пытается воспрепятствовать появлению альтернативного рынка, который
мог бы прийти ему на смену.
     Для  этого  используются  все  механизмы.  Чисто рыночный механизм- это
понижение  цены на  нефть  в моменты, кагда начинаются какие-либо  серьезные