направлении.

     А.Ш. Думаю, сначала  вашей основной  задачей была  разработка продукта,
потом   -   первоначальное  производство,   потом-   оптимизация  технологии
производства,  потом контроль качества, потом  - поддержка покупателей после
продажи, потом - создание истории для Wall Street и PR.
     Н.А.  Да,  именно так  поэтапно  оно  и  было.  За  исключением  одного
постоянного  объекта внимания,  который  вы  не  назвали.  Это  -  доступ  к
инвестиционному капиталу. Ты думаешь об этом на всем протяжении пути. Другое
дело,  что на разных этапах компании и те, кто  ее финансируют, тоже разные.
Значит,  и  преподносишь  ты  себя по-разному,  ориентируясь  на инвесторов.
Сначала я  получил  инвестиции от индивидуальных  "инвестиционных  ангелов",
потом маленький раунд институционного финансирования (seed round), потом два
раунда от инвестиционных банков.
     А в  остальном последовательность была именно такой. Сегодня я бы делал
все менее последовательно, делая что-то параллельно.
     А.Ш. Например? Что бы вы изменили сегодня?
     Н.А. Когда я  "стартую" компании сегодня, я сразу  набираю менеджера по
маркетингу и продажам, руководителя технического отдела, бизнес-менеджера, и
дальше создается сбалансированный коллектив.
     А.Ш.  Но сегодня у вас  другой доступ к  капиталу, и вы можете себе это
сразу позволить.
     Н.А.  Да, сегодня  мне это доступно сразу.  Если  бы  мне сегодня  было
доступно лишь то, что тогда, то я бы шел точно так же, этап за этапом.

     А.Ш.  После того  как  PerSeptive  объединился  с P.E. Corporation,  вы
оказались  бизнес-руководителем компании  в  3  миллиарда  долларов.  Обычно
большие компании с настороженностью воспринимают предпринимателей.
     Н.А. В тот  момент  совет  директоров  Р.Е.  Corporation  пригласил  на
должность С.Е.О. совершенно особенного человека Тони Вайта. Он обратился  ко
мне и сказал, что  понимает,  что мне больше  нет нужды  работать  ни в  его
компании,  ни  где-нибудь  еще,  но его  задача  реструктурировать  большую,
имеющую шестидесятилетнюю  историю компанию, которая никуда не  движется.  Я
же, напротив, только что провел 10 лет  в ситуации,  когда реструктурировать
компанию  приходилось  все  время.  Не  соглашусь ли я  применить свой  опыт
предпринимателя для передела Р.Е. Corp? Так что, с этой точки зрения, мне не
пришлось  менять свою жизнь. Я не перешел  из перемен в "стоячие воды". Моей
задачей было создать перемены.
     Первое, мы должны были выбрать стратегию, как увеличить  цену компании,
которая  стоила к  тому моменту 2,5-3 миллиарда. Для этого  было  необходимо
решить, на  каких  рынках нам стоит быть? Что составляет ценность  компании?
Есть  два  пути создания  ценности компании. Один  - это  когда  вы  делаете
что-либо  столь  многообещающее,  что  компанию  начинают  ценить  заоблачно
высоко. Второй путь -  расти в  продажах и доходах 20-25%  в год. Тогда твой
Р/Е будет от 30 до 50, а в хорошие времена от 60 до 80.
     В  случае с Р.Е. Corp. мы имели смесь высоко прибыльных быстро растущих
продаж оборудования  для биомедицинских исследований и всего остального, что
находилось в стагнации. Смешивать это вместе далее не  имело смысла. Поэтому
мы  продали  все  химическое  приборостроение,  производство  катализаторов,
детекторов и всего, что служило якорем. Мы продали это той компании, которую