все больше. Я стал большим сторонником идеи  начинающих компаний,  в которых
работают люди знающие, но желающие знать больше. Это как вектор со скоростью
обучаемости.
     В больших компаниях количество постоянного  необходимого обучения много
меньше,  потому что неизвестности много меньше.  Люди, работающие  в  быстро
растущих компаниях и в  компаниях, остающихся  на тех  же позициях, это люди
разных во всех отношениях бизнес-культур.

     А.Ш.  По мере того,  как возникали новые  требования к людям, структура
компании, конечно, тоже менялась?
     Н.А.  По мере того,  как мы  доросли  до  30, 40, 50 миллионов долларов
годовых  продаж, стало  совершенно  необходимо  разнообразить  спектр вещей,
которые мы  могли делать. Я видел это и в других  компаниях раз за  разом. У
одних это происходило на 15 миллионах,  у других на 100, но рано  или поздно
случалось у  всех.  Изначально твоя  компания выходит  с  новым продуктом  и
начинает  его  продавать каким-то  потребителям.  Но  если  ты  хочешь  быть
успешным,  то  дальше  должно  произойти одно  из  двух.  Или  ты  начинаешь
продавать  этим  же  покупателям  другие  продукты,  основанные  на  сходной
технологии (например, я  продавал хроматографы, теперь я буду  продавать тем
же  еще  и масс-спектрометры), или  ты находишь новые группы покупателей для
того же продукта.  В обоих  случаях структура твоей компании, созданная  для
наилучшего производства и продаж  первого продукта, на  новом этапе начинает
тебя тормозить.
     По мере развития компании происходит переход от организации по функциям
к организации по бизнес-подразделениям. Это совершенно естественный переход,
который очень помогает.  Ведь когда у  тебя начинающая компания  с  какой-то
новинкой, залог успеха - сфокусироваться.  Тебе надо  выпустить один продукт
на продажу, потому что пока тебе трудно  делать много дел  сразу. Как только
ты  научился  производить  и  продавать  этот   продукт,  твоя   организация
становится  по-настоящему хорошей в этом  конкретном деле. Теперь  ты должен
перейти к следующим задачам, расширяя ассортимент своих  продуктов. И тут та
организация,  которая  была  столь  хороша   для  одного  первого  продукта,
становится преградой  на пути новых решений. Она  изначально не была создана
для  того,  чтобы думать  о разных продуктах, а  тем более о разных рынках и
разных окружениях. И тут-то мы и начали думать о бизнес-подразделениях.

     А.Ш.    Ваши   бизнес-подразделения   состояли   из   маркетологов    и
бизнес-группы?
     Н.А. В  нашем конкретном  случае  - да. Маркетинг- и бизнес-специалисты
составляли  бизнес-подразделения.  Они  могли использовать  централизованную
систему продаж всей компании, но у них также было право выбирать продавцов и
из других компаний. На их усмотрение.
     С  инженерным  отделом  бизнес-подразделения  составляли   что-то  типа
матрикса.  Каждый  проект,  над  которым  работали  инженеры,  был  приписан
какому-то бизнес-подразделению. Инженеры  не могли решать  сами,  должен  ли
проект быть расширен или  продолжен. Но и бизнес-специалисты были не в силах
что-то  решить  без  инженеров.  Устанавливается   здоровый  баланс.  А  при
дальнейшем  продвижении  деление  на  бизнес-подразделения  становится   еще
глубже, и единый  инженерный  отдел, например, уже  не  поддерживает  разные
проекты,   а  делится   на  группы,   сконцентрированные   каждая  на  своем