который  вошел в  историю. К  тому  моменту  американское  правительство при
поддержке Англии  уже несколько лет осуществляло  гигантскую  по масштабам и
значению  международную  программу, целью  которой  было  расшифровать геном
человека. Успех этой программы означал бы такую же революцию в медицине, как
появление   буквенной   письменности.  Celera   стала   частной   компанией,
поставившей  себе целью расшифровать геном человека быстрее, чем вся мировая
наука, вместе взятая,  и сделать  на  этом деньги. Такой вызов американскому
правительству от лица частной компании до сих пор не бросал никто. Всего  за
шесть  месяцев рыночная цена  Applera Corporation выросла с 0,5 миллиарда до
4,5  миллиардов  долларов. В  1999  г.  Нюбар ушел  из  компании  и  основал
биотехнологический  инвестиционный  фонд  NewcoGen  Group  размером  в   150
миллионов долларов.

     А.Ш.  Нюбар,  когда  вы  организовали  PerSeptive,   там  было  немного
сотрудников. Как дальше складывалась их судьба в компании?
     Н.А. Немного?  Да,  первый  год это был я один.  Потом появились первые
сотрудники. Ты  пытаешься нанять людей,  которые знают то,  что им предстоит
делать.  Но  потом выясняется, что этого недостаточно.  В условиях  быстрого
роста  компании тебе особенно  нужны  люди, которые сами тоже  смогут быстро
расти.  А  это  гораздо  труднее.  Одной из сложнейших  задач, с  которой мы
столкнулись   в   PerSeptive,   было   то,   что   мы   нанимали   людей   с
десяти-двадцатилетним  стажем  работы  в  конкретном  производстве,  а через
год-два  выяснялось, что их  опыт полностью  исчерпан,  т.к.  сама  компания
должна  пройти  через  реструктуризацию. В  ситуации быстрого  роста, как бы
хороши  они  ни были  изначально, люди неизбежно встречаются с  задачами,  с
которыми  они  раньше  не  встречались. А  это  требует изменений  в команде
менеджеров.
     Конечно, не все  сотрудники способны  быстро и  постоянно  расти. И для
тех, кому это трудно, ситуация оказывается чрезвычайно болезненной. Особенно
если они пришли вначале, когда отношения более  неформальные. Те сотрудники,
которые учатся со скоростью развития компании,  будут продолжать чувствовать
себя  хорошо. Те  же,  кто учатся  медленнее,  начнут  чувствовать,  что  их
"задвигают". А на самом деле никто  это делать не хотел. Просто ты не можешь
их ждать и привлекаешь к новым задачам новых людей.

     А.Ш.  А много  было  для  вас  лично  неожиданностей  по мере  развития
коллектива?
     Н.А.  О   да!  В  PerSeptive  мы   сначала  должны   были  организовать
производство полимеров  "с нуля". И мы привлекли  людей, которые знали,  как
это  сделать, что дало  нам возможность подняться  и пойти. Но по мере того,
как наши  продажи  росли, появились  дополнительные нужды,  например,  более
жесткий контроль качества. И нам  потребовались новые люди с  другим опытом.
Поначалу я не думал, что это потребуется.
     То же  самое  и  в других  областях.  Например, продавцы и менеджеры по
продажам. Сначала  мы  взяли  продавцов по  северу Америки,  которые  сумели
принести  первые  5-10  миллионов,  с  которых  компания  начиналась.  Потом
потребовалось решать другие задачи.  Потребовалось развивать быстро растущую
систему продаж, более  того, не  на одном рынке, но по всей стране. И нанять
просто специалиста  - не работало.  Требовались менеджеры, которые не только
могли привлечь людей с разнообразными знаниями и опытом, но хотели  узнавать